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            上海物流公司為你揭秘傳統專線缺少什么?

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            瀏覽:- 發布日期:2016-11-27 21:50:52【

            上海物流公司為你揭秘傳統專線缺少什么?

            2016年是物流行業重要的一年,也是變革的一年,經歷了所謂的“驅趕”“生存”“分散-集中”等各種形式的變遷。思維的變化、理念的植入、資源的稀釋以及市場的分離,傳統物流專線正在經歷風起云涌的變革當口。本文作者經歷物流行業十多年,以物流人的角色在不斷感受我們的傳統物流專線,希望與眾多同行共同分享個人的真正感受,此文將持續探索不斷更新,希望同行們喜歡。

            一、時間支配

            物流在中國真正興起于90年代,你要說以前有沒有,有!但因為經濟的發展和社會形態等問題,不成規模,也不明顯,更多的在于國家掌控的資源和運輸載體的司機,而且是賣方市場,并不為大眾所認知。

            后來經濟發展了,政策放寬了,賣方市場開始向買方市場轉化,司機和國家資源支撐不了了,一部分司機就想我可不可以安定下來,像生意人那樣有個門面有個形象呢,混社會的就想我能不能有個正經生意安安生生賺點錢呢,這一部分人開始租個面門,搞個電話,拉個業務什么的,做起了專門線路的貨物運輸,這就是傳統物流專線的原型和由來。

            近二十多年來,隨著社會的進步,各式各樣人員的涌入,市場的興起,物流逐漸獨立成為了一種產業,也是伴隨著大型物流企業在形象和規模上的發展和物流業務體制內的社會分工,物流專線被視為了物流領域的一種特殊群體,“臟、小、亂、差”被歸結為一個群體的代名詞。

            家族式的搬運,親朋式的聯合,單點單線式的運輸仍是物流專線運作的基本特點。

            請注意,本文只說“物流專線”,“特殊群體”,而不以冠名“物流企業”或“物流公司”,因為就算時代發展到今天,80%以上的專線雖然都已升級為“**物流有限公司”“**供應鏈管理”,但仔細考究,我們發現,家族式的搬運,親朋式的聯合,單點單線式的運輸仍是物流專線運作的基本特點,這就是個體經營戶,物流服務經營商,而不是真正意義上的企業。

            二、找什么

            我們再來看專線的負責人,這里我們不用“老板”的字眼,他的日常在干什么?

            “找貨”,找業務,找貨源。“找車”,找合同車,找適應業務發展的運輸車輛。“找關系”,新業務開發要關系,車輛被扣壓要關系,服務沒做好要打點關系。“找錢”,節省環節成本,增加運輸價格,摳扣人員工資??偨Y起來就是“搬運工+業務員+外聯”三大聯合角色的總和。

            很多負責人終其大半生,做得就是這些事,慶幸由于他的努力,專線取得了“一席之地”,他取得了一定收入來源,從而置房置車,生活無憂。也有很多人,由于努力不夠或經營不善,關張大吉,逃之夭夭“跑路”。

            反觀真正的物流企業老板,他們日常又在干什么?

            概括起來是五個“找”,“找人”,找職業經理人,并且放手讓其管理公司的日常業務。“找資源”,找業務擴大的資源,找學習的平臺。“找發展”,找公司發展的規劃,找長期穩定的效益來源。“找投入”,利用自己現有的優勢找資本投入,找規模拓展的思路。“找方向”,找企業進步的方向,找員工培養的方向。他們會將公司取得的利潤的90%以上再投入公司以擴大規模,他們會將自己90%以上的精力投入到公司的運營而不是實際的工作內容當中,他們會給自己留下充足的時間來讓自己充電學習,他們會不斷的尋求政策變換的利好和進行市場發展的規律研究。

            所以,你知道了,傳統物流專線缺什么,其實物流專線什么都不缺,缺的是領路人的發展思路,而領路人的思路從哪里來,從日常的時間支配中來,物流專線缺的是領路人對自己的時間的支配。

            三、思維困局

            傳統的物流專線一直是物流行業不可或缺的群體之一,他們兢兢業業、如履薄冰,承接著物流行業最底層、最臟最累、最有價值的社會分工;他們辛辛苦苦、努力奮斗,面對著社會五花八門的物流服務需求;他們靠勞動和汗水取得自己應有的收入。這一群體不昧良心、任勞任怨、實干而充滿精力,努力充當著自己的角色。

            物流專線重視業務。因為業務才是其發展的主要利潤來源,但是行業類類似的專線那么多,難以生存。

            一個城市到另一個城市幾十個上百的專線,還有專車、配送車、大公司分支機構、專業用車等等,竟爭是如此的激烈。于是,他們尋找到一種以為可以致勝的方法,就是不斷的壓縮成本、穩定報價、強制提升服務手段,甚至低價競爭,以犧牲自我價值、員工價值、拓展業務時間、抵押大量資金作為代價,換取業務空間和業務量,達到收入穩定。

            物流專線重視短期收入。以短期的收入和意識,不斷強化經營門市,而忽略了員工素質提升、門面衛生及形象管理;使用老化或過期車輛運輸,忽略安全措施和安全意識培養。

            物流專線的利潤分配無規劃。因收入的增長和利潤的提升,各專線人員在很短時間內就追求自我形象膨脹,進出高檔消費場所、追求富人生活圈,追求體面,投入房產、高檔消費品的購置,甚至不惜挪用業務資金,導致債務連連,破產倒閉。

            業務資金長期質押。包括三方廠家業務質押保證金和結算周期長、物流長線線路合同期運費結算長等,物流專線墊資量大,且存在著結不到款、結款難、扣款多等情況,基本等同于拿自己的錢做別人的事自己買單,且提供大量資金給他人融資升級。

            人員流動頻繁。有一個研究表明,人員的流失取決于兩個方面:第一、長期得不到提升,無發展價值,這里的提升包括個人素質個人能力的提升,也包括個人收入、個人價值的提升。第二、公司規模式和發展理念的不同。

            物流專線長期處于低端、平穩的經營狀況,所有參與人員基本承擔操作的功能,當專線不能擴大、平臺不能延長、工資不能上漲、素質和影響力不能升華的時候,更多的管理者還采取盤剝員工待遇、強制績效考核、取消員工培訓等多種方式壓榨員工剩余價值,又如何能留住員工。

            物流專線沒的安全感。80%以上物流專線只有一條線路,一般人就總以為業務不足時線路多了更容易損耗。但是不然,舉個例子,大城市里,沒丟過自行車的人很少,但丟過汽車的人倒是不多。

            丟一輛汽車就是大事,就得驚動很多人,最后沒準就破了案,就算找不回來,損失還有保險公司擔著,也傷不了他多少筋骨??蓙G一輛自行車,誰管!對于物流專線來說,一輛自行車/一個破三輪也是一筆不小的財富呀!所以物流專線都很少有安全感,認為只有業務多才是王道,業務一低就十分的焦慮。但從不考慮,業務量的大小是與經營的范圍成正比的,社會分配你再多的資源,你捫心自問一下,你的經營部承受得了么?

            所以,物流專線不要老認為只有業務才是王道,業務是發展的唯一基石,要放開思維局限,提高全局意識,優化發展方向,努力抓住自己的資源和來之不易的財富或資金,考慮長期的進步。

            四、隨大流要不得

            社會上有很多人隨大流,因為隨大流“不吃虧”。相同產業的經營者,相同處境的社會階層,相同意識形態的從業者,也大都如此。

            規模企業將行業從事者的資本集中起來,投資,放大,讓它盡情膨脹。就像現在的各種形態的物流園,投資者就像聚光鏡,無數窮人可憐的財富被他聚斂起來,變成高能強光,他自己也成了金光燦爛的活佛,讓人睜不開眼,不敢正視。

            正因為如此,投資者要做的最重要的事,就是如何將別人的錢集中起來。通常他們都有自己的方式。如產權升值的預測、危機意識的灌輸、終身免費,以及“冬天來臨、抱團取暖”、“政策解讀”等等。

            投資資本賺個體經營戶的錢,只需要一種觀念,一種時尚,一種口號,一種模式;而個體經營戶要賺錢,只有靠下力。

            可悲的是,傳統物流專線都是個體經營者的角色,都急于致富,又怕被社會淘汰,所以他們從來就是時尚的追捧者,輕而易舉落進房產、投資以及所謂政策導向的圈套。

            大多數流行的概念和口號都是有目的的制造出來的,而大多數人則是不倦的追隨者,樂此不疲。并且還美其名日:傍大樹。

            當然也有些概念和口號,是因為行業的經營環境、社會變遷、城市發展所帶來的,就像長沙高橋物流市場的清除,“東進”、“北上”、“南下”這樣的概念其實很好,也很符合實際。所以,隨大流,你一定不會吃虧。

            但是,作為理想的企業發展路徑,不吃虧真的就夠了么?

            很多的所謂行業先鋒樹立榜樣,是為了讓絕大多數人跟進。只要有人跟進,他的隊伍就越來越大,他的機會就來了。

            跟進者如果不會審時度勢,不懂得分析自己掌控的資源和資本,不規劃自己的發展路徑,一味的隨大流,可以不僅你永遠沒有機會,反而掉入別人精心設計的陷阱。

            面對今天那這個宣介會,明天那個加盟會,隨大流,你可以不吃虧,但基本無發展。反而你一味的隨大流,還可能被甩隊,特別是你沒有價值的時候。

            五、標準的構建

            零擔專線一直是物流行業的生力軍,這一點不可否認。這個龐大的團隊支撐著物流貨物的運輸、配送、倉儲,滲透到經濟發展的方方面面,占據著物流領域80%的市場份額,無所不能,卻千奇百怪。

            為什么用到“千奇百怪”四個字?不去關注業態的對比,不去進行模式的探討,減少所謂規模崇拜,再去看物流專線,是不是千奇百怪??因為業態是一樣的,模式是一樣的,規模也是一樣的嘛。但是,人不一樣啊,理念不一樣啊,所以提供的服務也不一樣嘛。

            本文要說的“標準的構建”,就是與人有關系的。

            我的探討一直表明一個態度,就是:傳統的物流專線,它不是企業,而是私人運輸,個體經營戶。這樣的所謂企業,具有很明顯的個人色彩。領頭人的意識和形態,決定了專線的配置、操作的規范、服務的手段以及業務的結構。

            所以標準的構建,首先是要“追根溯源”。我們以前分析過,領頭人的來源無非四種:第一、混社會的幫派(更多的是黑派哈)。第二、個體司機、碼頭等搬運裝卸工。第三、生產或銷售企業物流部人員。第四、經大型零擔企業、第三方物流公司培養后的創業的知識型物流管理人員。

            1、粗獷型

            粗獷型大多是原來的幫派、搬運工等領頭人專線,這種專線負責人相對來講年齡大,經營時間長,品牌意識不足,但大方、重承諾,做事干凈利落,為義氣型操作團隊。

            2、細膩型

            細膩型多數為原部分司機和企業物流人轉型領頭,這種專線團隊有一套簡單的標準,但沒有細化,業務局限于幾個或多數幾個合作的老客戶和一定的產品領域,服務做得很細,但只能滿足部分的物流需求。

            3、標準型

            標準型專線一般由大企業出來的創業青年領頭,包括部分粗獷型專線二代領頭人,他們學習能力強,操作管理和門面設置等相對規范,且使用系統操作,重視服務標準和流程,但因規模和環境影響,仍然很難找到發展的方向和擴張的勢力。

            六、所以,如何進行標準的構建?

            1、定位

            首先要找準自己專線的位置,定位很關鍵。只有定位準確了,才能針對定位去進行對應的標準構建,而不是千篇一律的套用其他公司其他企業的標準就叫標準構建,這反而是一種對自己線路的不負責任,多數專線的改革就死在不符合自己實際情況的標準化上。

            2、三個方面

            第二步就是從哪些方面入手進行標準構建了。粗獷型專線標準構建的三個方面:一、引入人才。二、門店管理。三、客戶服務。細膩型專線標準構建的三個方面:一、貨源結構。二、裝卸貨物。三、時效承諾。標準型專線標準構建的三個方面:一、人才梯隊。二、品牌和規模。三、績效管理。

            具體內容不再細分,因為標準構建在于符合自身發展需要和客戶需求,但不管如何,構建標準的目標是一致的,所以下面就分析一下構建標準的主要目標。

            3、目標

            構建標準的主要目標在三個方面:

            第一、有助于客戶。

            首先要永遠記住,我們構建標準體系是以客戶,即業務來源、衣食父母的需求而來的,這樣的標準體系才是專線發展成真正企業的必需努力方向。

            第二、有助于自身。

            標準化以后,領頭人可以放心發展壯大,走自由之路。

            第三、有助于供應鏈。

            物流不是一條專線的事,也不是一個環節的事,而是從貨物生產開始到消費結束的整個過程,所以不要局限于專線的一個領域,而是所有的環節,只有專線的環節標準化后才有可能符合物流的發展需求。是整合和壯大,提升品牌還是要怎么樣,都能迅速融入,達到目標。

            七、團隊的建設

            俗話說:一個好漢三個幫,一個籬笆三個樁。所以,任何一項工作、一個事業都不是一個人可以完成的,我們都需要團隊的支持。

            物流專線現在的發展基本上就是團隊的發展,而且隨著社會的發展和進步,原始的操作模式和手段在進一步的削弱其功能,粗俗的裝卸、運輸等雖然還是傳統物流專線操作的主要手段,但團隊卻在不斷的老化。試想,現在的90后還有多少人會從事這樣的工作,十年后,物流搬運工、司機又從何處而來?

            有人說引進設備和技術手段提升戰斗力是出路,有人說抱團取暖集中操作才是出路,還有人說只要有錢任何時候都不缺勞動力。其實讓我說,這些都是辦法,但不是好辦法,因為核心在人、在團隊,而不在于技術和金錢,所以思考團隊的建設,讓你的團隊長久不衰才是根本。

            人活著,有三大需求,生存的需求、發展的需求以及實現價值的需求。這跟專線發展壯大的需求是一致的。 目前99%的專線人對于團隊打造只停留在生存的需求上,而且解決得并不完全合理。因為在操作方法、工作強度和環境一致的情況下,唯一區別的是是否有競爭力的工資待遇,從而造成了物流人的不斷流動。

            所以,如何去做?我認為要從三個方面入手。第一、普及和灌輸專線的規模和發展計劃并與人員的工作標準和業績考核掛鉤,拉開差距。第二、人員的培養、晉升和優化戰略。第三、人才吸收培養計劃。

            物流公司的領頭人都是創業者,創業者需要的是創業型團隊,而不僅僅是追求待遇的勞動力。

            物流人要體現自我的價值,需要的是物流專線的壯大,而不是純粹的體力勞動,所有有一幫有壯大雄心的工作者,為著一個遠大的目標前行,并為之奮斗很長一段時間才是物流專線應有的團隊狀態。

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